Le rivoluzioni annunciate nel marketing e nei processi produttivi

La lotta tra produttori e dettaglianti ha ormai alle spalle decenni di storia, da quando i marchi non esistevano a quando, già negli anni ’60, si impose l’era del brand, poi rovesciata di nuovo alla fine degli anni ’80 con…

Titolo “Out of the box. Strategies for achieving profits today and growth tomorrow through Web services.” Autori John Hagel III Editore Harvard business school press Pagine 217 Anno 2002 Prezzo 29,95 $

Titolo “Click, bricks and brands ovvero il matrimonio tra economia on-line ed economia off-line.” Autori Mertin Lindstrom, Don Peppers, Martha Rogers Editore Etas libri Pagine 356 Anno 2002 Prezzo 24,00 €

La lotta tra produttori e dettaglianti ha ormai alle spalle decenni di storia, da quando i marchi non esistevano a quando, già negli anni ’60, si impose l’era del brand, poi rovesciata di nuovo alla fine degli anni ’80 con la diffusione dei marchi privati delle grandi catene di supermercati. Internet rimescola di nuovo le carte, con la possibilità di mettere in rapporto diretto i produttori e i consumatori. Secondo il libro di Lindstrom e colleghi, tre esperti di marketing, i marchi dei produttori, i distributori on line e i tradizionali mattoni dei dettaglianti devono integrarsi e coesistere, svolgendo ciascuno i compiti per i quali è più adatto.
La distribuzione on line pura, d’altra parte, ha deluso e spesso si è rivelata fallimentare, soprattutto per la mancanza di strutture logistiche e organizzative adeguate. Per battere la concorrenza occorre quindi un’alleanza tra il click, i mattoni e il brand, in uno scenario in cui nessuno di questi componenti, da solo, può essere vincente.
L’esempio di Amazon è illuminante: il negozio on line più famoso e più di successo delle Rete ha speso 200 milioni di dollari in magazzini e altri 300 milioni di dollari in strutture per la spedizione. Anche il marchio tradizionale, costruito solo off line, è spesso un elemento indispensabile al distributore on line, per conquistare la fiducia dei clienti. Ancora off line si sono accumulati per anni i dati dei programmi di fidelizzazione e soltanto off line è possibile la vendita dei beni di consumo definiti fast moving, con prezzi inferiori a 70 dollari ma con elevati costi di confezionamento e di spedizione. I negozi, inoltre, sono i soli che possono trasformare l’acquisto in un’esperienza completa e piacevole. On line, invece, diminuiscono sensibilmente i costi di evasione degli ordini e si catturano i clienti su altri prodotti, offrendo loro una possibilità di scelta senza rivali e, in alcuni casi, prezzi più bassi.
Analizzando le possibili proposizioni di vendita ed esaminando molti casi concreti, da Charles Schwab a Lego, dai supermercati britannici Tesco a Nokia, gli autori spiegano così, con molti consigli operativi, come funziona la multicanalità, l’unica soluzione possibile per gli anni a venire.

Su un altro versante, quello dell’organizzazione della produzione, John Hagel III (di cui si parla in un’altra scheda, per i libri Net gain e Net worth, sul potere commerciale delle comunità on line di consumatori) qui tratta un argomento nuovo, quello delle trasformazioni che i Web services possono determinare sui processi di specializzazione delle aziende.
L’ex ricercatore di Mc Kinsey esamina infatti le conseguenze e soprattutto le opportunità offerte alle imprese dal passaggio dai mondi dell’Erp (gli Enterprise resource planning, i grandi programmi gestionali che comprendono tutte le attività di un’azienda), chiusi e proprietari, alla filosofia dei Web services (le piattaforme gestionali sviluppate tramite Web), aperti a collegamenti dinamici con l’esterno e allo scambio di dati tra sistemi diversi.
La prima parte del saggio si rivolge al top management non informatico delle aziende, a cui spiega quali sono le caratteristiche dei Web services, e come possono costituire un importante fattore di competizione, con una trattazione non troppo tecnica e abbastanza scorrevole, basata in gran parte sul modello adottato da Dell.
Le tesi principali di Hagel si trovano invece nella seconda metà del libro, con lo studio delle soluzioni adottate da Cisco e da Nike e con l’introduzione del concetto di “process networks”, le reti di processo che collegano in modo non rigido aziende diverse. L’autore fa riferimento agli studi di Ronald Coase, premio Nobel per l’economia nel 1991, per sostenere che ogni operatore economico dovrà scegliere a quale dei tre principali processi dedicarsi, se all’innovazione e alla commercializzazione del prodotto, o alla gestione delle infrastrutture produttive, oppure ai rapporti con i clienti. Ciascuna azienda dovrà quindi lavorare con gli operatori che si sono specializzati negli altri due settori, complementari, all’interno di reti di rapporti molto aperti e dinamici, destinate a rimpiazzare le tradizionali partnership.
La scommessa per i manager, secondo Hagel, sarà di capire in base a quale modello riorganizzare la propria azienda, rinunciando ad alcune attività per diventare più competitivi e più profittevoli su quella scelta come principale.

(Fabio Metitieri)